Reorganización y visión de largo plazo, claves en reforma energética

En medio de la discusión sobre la reforma energética mexicana, el hombre que formó parte del milagro noruego, Arve Johnsen, primer presidente de la empresa Statoil, una de las petroleras estatales más grandes y rentables del mundo, sugiere a México reorganizarse para abrir la inversión privada y permitir la competencia con una visión de largo plazo.

Entrevistado en su país, el industrial, de 79 años de edad, considera que antes de seguir un modelo específico, México debe reorganizarse, establecer el valor que tiene la paraestatal Petróleos Mexicanos (Pemex), analizar el movimiento de la industria petrolera mundial para aprovechar los puntos de oportunidad.

Johnsen, quien levantó y dirigió a la empresa noruega Statoil durante 15 años, adelanta que el futuro está en la perforación en aguas profundas, en donde "México tiene grandes oportunidades de desarrollar su propia tecnología".

En un modelo a seguir de participación mixta como el de Noruega, más que generar recursos por altos impuestos, "como mexicano yo privilegiaría que la empresa petrolera de México se centrara en su capacidad de hacer descubrimientos adicionales", señala Johnsen.

Como él mismo lo narra, organizó "de la nada" una empresa petrolera como Statoil, que ha permitido generar más de 200 mil empleos relacionados con esta industria; un ahorro para el país de casi 700 mil millones de dólares y que hoy genera más de la mitad del valor de las exportaciones de Noruega, calculadas en 104 mil millones de dólares hasta 2012.

El primer presidente de Statoil reconoce que el negocio y la rentabilidad de una empresa están en la producción petrolera, no en la refinación o petroquímica y que la diversificación de los mercados es fundamental para una empresa de energéticos.

En 1987 se vio obligado a renunciar a la presidencia de Statoil por los llamados escándalos de Mongstad, en donde los excesos en los gastos para la modernización de la refinería de petróleo de esa localidad, que tuvieron gran cobertura mediática, lo llevaron a dimitir, junto con varios miembros del consejo.

Sin embargo, hoy en día se le reconoce como uno de los hombres más importantes de Noruega y una de las cabezas que levantó el consorcio petrolero cuyo modelo mixto (70 por ciento propiedad del estado y 30 por ciento privado) le permite a su país de sólo cinco millones de habitantes, ser el segundo más rico del mundo.

La entrevista

- ¿Cuál es su opinión sobre la posibilidad de que Pemex siga el camino de Statoil?

AJ.- La primera consideración debe venir del ministerio de Energía de México. Establecer el valor de Pemex; debatir e intercambiar con la administración de Pemex, cómo se piensan organizar si se privatiza parte de la empresa. Tendría que analizarse la composición del Consejo de Administración en esas circunstancias nuevas y luego hacer una colocación en los mercados como lo hicimos nosotros en Estados Unidos o Europa. Esos serían los temas más importantes a trabajar, pero serian temas que corresponden al propietario de la empresa que, en este caso, es el ministerio mexicano, como lo fue aquí su homólogo noruego.

-¿Cuál sería su recomendación para el gobierno mexicano?

AJ.- No creo estar en posición de hacer recomendaciones al gobierno mexicano, pero si vemos el camino que ha llevado al éxito al modelo de Noruega, creo que la combinación de lo público con lo privado; aunque es un desafío, permite la competencia y eso te lleva al desarrollo. En Noruega hemos dejado un 33 por ciento a lo privado y hemos descubierto y desarrollado muchas cosas con esas sociedades. Si no hay competencia, siempre se pierde.

-¿Cuál es la tendencia del mercado petrolero, porque estamos viendo un amplio movimiento en gas Shell, en la perforación de aguas profundas, y en general en la industria de los energéticos?

AJ.- Primero que nada, el gas Shell tiene una presión sobre el precio pero no va a durar para siempre y eso nos beneficia como consumidores. Punto uno, hay que aceptar la competencia.

En cuanto a aguas profundas, recuerde que en Noruega empezamos con 70 metros, y ya tenemos campos de mil 200 metros y de hasta dos mil 500 en Tanzania, así es que ha sido una evolución natural.

Tratando de pensar como mexicano, entonces pienso que si México participa en la perforación de altas profundidades, podría desarrollar su propia tecnología. Un ejemplo es que en tres años tendremos una planta entera sumergida bajo el mar, invisible, no se verá nada, y eso es el resultado de un desarrollo tecnológico de los últimos 10 o 15 años, así es que esto podría ser una oportunidad para México.

- Ahora que habla del futuro, se dice que el mundo del petróleo se va a trasladar del Medio Oriente a América del norte, en donde Canadá, México y Estados Unidos tienen recursos energéticos muy importantes, ¿Usted cree que debiera hacerse una asociación regional en este tema?

AJ.- Yo diría o me preguntaría primero como mexicano, cómo es que nosotros nos podemos organizar para cooperar con Estados Unidos y Canadá y que también contribuyamos a fijar los criterios de esta cooperación e imponer una agenda conjunta. Por ejemplo en la perforación de altas profundidades, cómo podríamos competir y cooperar; y por otra parte me cuidaría mucho de convertirme en un dependiente de Canadá y Estados Unidos por lo que buscaría proyectos de cooperación con otros países como Australia o Noruega. Así es que mi respuesta es sí, en la vida real ese tipo de actuación es muy posible.

- ¿En la experiencia noruega que ha sido más rentable, hacer refinerías, petroquímica o simplemente cobrar altos impuestos a la industria petrolera?

AJ.- Primero hay que acotar que si se pone un impuesto muy alto se va a arruinar toda la base impositiva, ese sería el primer principio. Además la tajada de león de los ingresos petroleros está en la producción y no en el refinamiento. Así es que como mexicano yo privilegiaría que la empresa petrolera de México se centrara en su capacidad de hacer descubrimientos adicionales. Destacaría también un poco de reorganización y concentración en los aspectos importantes y, sobre todo, pensar de largo plazo es imprescindible para México.

- ¿Qué es largo plazo?

AJ.- Entre 2012 y 2025 mediarían 12 años, primera fase. Segunda los próximos 20 años, ahí ya estanos en el 45 y entonces hay que hacer una visión para decir dónde queremos estar en 2065. Yo sé por experiencia propia de haber lanzado a una empresa a lo largo de 15 años que hay que mantener varias perspectivas al mismo tiempo. Por un lado la perspectiva inmediata cotidiana, luego la anual, la quinquenal, y luego los proyectos de 20 a 30 años, pero también la perspectiva de más largo plazo. Si haces eso, te garantizo que nunca se aburrirán.